7. BESTYRELSENS VÆRDISKABELSE OG MODENHED

Denne sektion sætter fokus på bestyrelsens værdiskabelse og den modenhed, der kendetegner bestyrelsesarbejdet. Vi ser både på, hvordan værdiskabelsen opleves af henholdsvis bestyrelsen selv og af direktion/ejere, samt på hvilke faktorer der bidrager til at styrke bestyrelsens bidrag til virksomhedens udvikling.

Samtidig introducerer vi bestyrelsens vurderede modenhed som et nyt analyseområde. Her belyser vi de karakteristika, der typisk kendetegner bestyrelser på forskellige modenhedsniveauer – herunder virksomhedstype, ejerskab, roller, erfaring og kompetenceniveau samt bestyrelsens governance-adfærd. Samlet giver analysen et billede af, hvordan bestyrelsens sammensætning og arbejdsform hænger sammen med den oplevede værdiskabelse.

26. Bestyrelsens værdiskabelse

Det generelle billede viser, at bestyrelser generelt opfattes som værdiskabende, med 47 % der angiver at den er høj, og 24 % der angiver at den er meget høj, og 24 % der angiver at den er middel, men at der stadig er en mindre gruppe på 5 %, hvor bidraget opleves som lavt eller meget lavt. Det kan være en anledning til at styrke engagement, strategisk sparring og governance-arbejdet – især i de virksomheder, hvor vurderingen ligger på middel eller lavt niveau. Hvordan respondenterne vurderer bestyrelsens bidrag til værdiskabelse, viser tydelige forskelle afhængigt af virksomhedens størrelse.

TABEL: Bestyrelsens bidrag til værdiskabelse

Omsætning:	Meget høj	Høj	Middel	Lav	Meget lav
Startup	22%	44%	24%	5%	6%
< 10 m. kr.	19%	37%	38%	3%	2%
10 – 20 m. kr.	25%	40%	28%	5%	2%
20 – 50 m. kr.	29%	47%	21%	2%	1%
50 – 100 m. kr.	23%	51%	21%	2%	2%
100 – 250 m. kr.	29%	49%	20%	2%	1%
> 250 m. kr.	26%	51%	19%	3%	2%

Grafikken nedenfor viser, hvor meget hhv. bestyrelse selv og direktøren / ejerlederen mener, at bestyrelsen medvirker til værdiskabelsen. Analysen viser at 74 % af bestyrelserne selv mener, at bestyrelsen har skabt høj eller meget høj værdi.

Omvendt mener kun 58 % af direktørerne / ejerlederne, at bestyrelsesarbejdet har bidraget med ’høj’ eller ’meget høj’ værdiskabelse. Der er altså en diskrepans i opfattelsen på 16 %-point i den oplevede værdiskabelse. For fjerde undersøgelse i træk gør dette sig gældende.

TABEL: Diskrepans i bidrag til værdiskabelse

Værdi:	Bestyrelse	Gap	Direktør / Ejer
Meget høj	26%		19%
Høj	48%		39%
I ALT	74%	16%	58%

Underliggende kunne det tyde på at bestyrelsesmedlemmer / -leder fortsat ikke får afstemt
forventningerne med direktion / ejerleder, om end at 58 %, jvnf. grafikken nedenfor får gjort det. Der er en tydelig korrelation mellem den bestyrelsesgruppe der får gjort det, og direktion / ejerleders opfattelse af bestyrelsens bidrag til værdiskabelse.

I de mindste virksomheder med en omsætning under 10 mio. kr. er vurderingerne kritiske og spredte. Cirka to tredjedele vurderer bidraget som højt, mens 7 – 10 % angiver at bidraget er lavt eller meget lavt. Det tyder på, at bestyrelsens rolle ikke er helt klar i dette segment. Lavest vurderes bidraget af virksomheder med en omsætning under 10 mio.kr.
Opfattelsen af værdiskabelsen stiger markant når virksomhederne når mellemsegmentet over 20 mio.kr. Her er vurderingerne mere positive.

Samlet set viser data, at bestyrelsens bidrag til værdiskabelse vurderes mest positivt i de
mellemstore og største virksomheder, mens de mindste virksomheder er mere kritiske. Det
understreger, at bestyrelsens rolle og effekt på værdiskabelse i høj grad afhænger af virksomhedens størrelse og modenhed, se uddybning i afsnit 28 – Bestyrelsens modenhed.

Undersøgelsen viser, at dialogen om værdiskabelse i bestyrelsesarbejdet er udbredt. Over halvdelen af bestyrelserne har haft interne drøftelser om emnet, og endnu flere (58 %) har taget dialogen med direktionen. Det understreger, at samarbejdet mellem bestyrelse og ledelse er den mest centrale arena for at afstemme, hvordan bestyrelsen kan skabe værdi. Ejernes perspektiv inddrages i omkring en tredjedel af tilfældene, men i mindre grad end ledelsens.

TABEL: Drøftet hvorledes bestyrelsen skaber værdi

Drøftet hvorledes bestyrelsen skaber værdi
Ved ikke	2%
Nej	11%
Ja, med ejere	36%
Ja, internt i bestyrelsen	54%
Ja, med direktion/ledelse	58%

Når vi ser på omsætningsgrupperne, fremstår der tydelige forskelle. Blandt de mindste virksomheder er der en relativt stor andel, der slet ikke har haft drøftelsen, hvilket kan afspejle mindre formaliserede processer. I mellemsegmentet – særligt virksomheder med en omsætning mellem 20 og 250 mio. kr. – er dialogen mest systematisk og balanceret. Her er der en tydelig tendens til, at både bestyrelse, direktion og ejere inddrages i drøftelserne, og kun få bestyrelser undlader helt at tage emnet op.

De største virksomheder med en omsætning over 20 mio. kr. har en høj grad af dialog, med direktion og ejere. Alligevel er det bemærkelsesværdigt, at en relativt stor andel – 14 % – slet ikke har haft drøftelsen. Det kan indikere, at værdiskabelse i nogle tilfælde tages for givet, eller at dialogen foregår på et mere uformelt niveau.

TABEL: Drøftet hvorledes bestyrelsen skaber værdi

Omsætning:	Ja, internt i bestyrelsen	Ja, med direktion/ledelse	Ja, med ejere	Nej
Startup	47%	54%	43%	12%
< 10 m. kr.	56%	42%	22%	12%
10 – 20 m. kr.	52%	52%	41%	10%
20 – 50 m. kr.	52%	69%	36%	9%
50 – 100 m. kr.	51%	60%	38%	13%
100 – 250 m. kr.	61%	68%	44%	7%
> 250 m. kr.	57%	63%	36%	14%

Undersøgelsen viser, at bestyrelsens største bidrag til værdiskabelse ligger i dens strategiske funktion og medlemmernes kompetencer. Netværk er på sidstepladsen i prioriteringer i forhold til værdiskabelsen.

TABEL: Hvad skaber værdi i bestyrelsesarbejdet

Hvad skaber værdi i bestyrelsesarbejdet
Andet	3%
Netværk og eksterne relationer	37%
Governance, struktur og professionalisering	50%
Erfaringer og faglige kompetencer	78%
Strategisk sparring og retning	82%

Bortset fra de allermindste virksomheder er fremhæves strategisk sparring og retning som den mest værdifulde faktor i bestyrelsesarbejdet, tæt fulgt af erfaringer og faglige kompetencer. Det understreger, at bestyrelsen først og fremmest ses som en strategisk ressource, der kan kvalificere beslutninger og sætte retning for virksomheden.

TABEL: Hvad skaber mest værdi

Omsætning:	Erfaring, faglige kompetencer	Strategisk sparring, retning	Netværk og eksterne relationer	Governance og professionalisering
Startup	81%	80%	51%	41%
< 10 m. kr.	77%	67%	44%	41%
10 – 20 m. kr.	74%	78%	46%	48%
20 – 50 m. kr.	77%	89%	36%	54%
50 – 100 m. kr.	75%	86%	29%	54%
100 – 250 m. kr.	82%	87%	34%	55%
> 250 m. kr.	79%	87%	24%	56%

Når vi ser på de mindste virksomheder under 20 mio. kr., spiller netværk og eksterne relationer en relativt større rolle end i de øvrige segmenter. Det tyder på, at relationer og adgang til eksterne ressourcer kan være særligt vigtige for små selskaber.
I virksomheder med en omsætning på over 20 mio. kr. er strategisk sparring og erfaringer fortsat de mest fremhævede faktorer, men governance og struktur spiller også en tydelig rolle. Netværk vurderes derimod lavere, hvilket kan indikere, at de største selskaber i højere grad har etablerede relationer og derfor ser mindre behov for, at bestyrelsen bidrager med netværk.

Det generelle billede er, at jo større virksomheden bliver, desto mere fylder governance, ligesom værdien af netværk falder med stigende virksomhedsstørrelse.
Bestyrelsens bidrag til selskabets værdiskabelse er yderligere belyst i BoardPartner rapporten – 7 Gode Bestyrelsesvaner – 2025

27. Bestyrelsens modenhed

Analysen viser en klar sammenhæng mellem bestyrelsens oplevede modenhed og den oplevede værdiskabelse. Blandt de bestyrelser, der vurderer deres modenhed som Høj eller Over middel, vurderer 84 %, at bestyrelsen i høj eller meget høj grad bidrager til værdiskabelse. Til sammenligning gælder det kun 54 % blandt bestyrelser med lavere vurderet modenhed. Ikke overraskende vurderer mindre virksomheder – især startups – deres bestyrelsesmodenhed lavere end større virksomheder. Kun omkring 40 % af startups angiver høj eller over middel modenhed, mens andelen stiger til omkring 80 % blandt de største virksomheder. Samlet set vurderer dog kun ca. 20 % af virksomhederne deres bestyrelsesmodenhed som høj – og selv blandt de største virksomheder er andelen kun omkring 40 %. Det peger på et betydeligt udviklingspotentiale i mange bestyrelser.

TABEL: Bestyrelsens modenhed

2.9. Hvordan vurderer du bestyrelsens modenhed?	Startup	< 10 m. kr.	10 – 20 m. kr.	20 – 50 m. kr.	50 – 100 m. kr.	100 – 250 m. kr.	> 250 m. kr.
Høj	14%	15%	13%	16%	23%	17%	38%
Over middel	27%	35%	35%	43%	33%	56%	40%
Middel	43%	38%	37%	34%	36%	25%	15%
Under middel	14%	9%	15%	6%	7%	2%	6%
Lav	3%	3%	0%	1%	1%	1%	1%

Der ses samtidig en interessant forskel i vurderingen af modenhed mellem forskellige roller omkring bestyrelsen. Kun 44 % af direktørerne vurderer, at bestyrelsen har en høj eller over middel modenhed. Blandt ejerne er andelen 54 %, mens bestyrelsesmedlemmerne selv ligger højest med 64 %. Forskellen indikerer, at der i mange virksomheder kan være behov for en nærmere dialog mellem bestyrelse, ejere og direktion om bestyrelsens modenhed, udviklingsbehov og samspil.

TABEL: Bestyrelsens modenhed

2.9. Hvordan vurderer du bestyrelsens modenhed?	Direktør	Ejer/medejer	Bestyrelse
Høj	20%	18%	22%
Over middel	24%	36%	42%
Middel	36%	33%	30%
Under middel	16%	10%	6%
Lav	4%	3%	0%

Analysen viser også tydelige forskelle afhængigt af ejerskabsform. Børsnoterede virksomheder og kapitalfondsejede selskaber har markant flere modne bestyrelser. 79 % af disse virksomheder vurderer deres bestyrelser som modne, mens niveauet i øvrige virksomheder typisk ligger mellem 50 og 60 %. Derimod ses der ikke nogen tydelig forskel mellem familieejede virksomheder med og uden eksterne bestyrelsesmedlemmer.

TABEL: Bestyrelsens modenhed / Ejerforhold

Ejerforhold	Høj, Over middel	Middel	Under middel, Lav
En eller flere ejere (ejerledet)	57%	35%	8%
Stiftere og investorer	55%	30%	15%
Familie ejet	57%	34%	10%
Fonds-/Kapitalfondsejet	79%	18%	4%
Børsnoteret	78%	13%	10%
Offentlig	62%	26%	11%
Forbrugerejet	49%	42%	9%
Selvejende	55%	33%	12%

Personprofilen i bestyrelsen hænger også sammen med den oplevede modenhed. Medlemmer i mere modne bestyrelser har oftere bestyrelseshonorar eller pension (68 -70 %) som primær indkomst, hvilket peger på en højere grad af professionalisering af bestyrelsesrollen.

TABEL: Modenhed / Hovederhverv

Hovederhverv:	Høj, Over middel	Middel	Under middel, Lav
Bestyrelseshonorarer	70%	25%	5%
Juridisk bistand	58%	25%	17%
Konsulentarbejde	55%	36%	9%
Lønindkomst	54%	35%	10%
Pension / anden kapitalindkomst	68%	20%	12%

Der ses samtidig en klar sammenhæng mellem erfaring og oplevet modenhed. Andelen af modne bestyrelser stiger fra 37 % blandt respondenter med under 2 års bestyrelseserfaring til 71 % blandt respondenter med mere end 20 års erfaring.
Kompetencer spiller også en central rolle. 86 % af bestyrelser med høj modenhed vurderer, at bestyrelsen har de nødvendige kompetencer, mens det kun gælder for 32 % blandt bestyrelser med lavere modenhed. Derimod ses ingen klar sammenhæng mellem bestyrelsesuddannelse og oplevet modenhed.
De mere modne bestyrelser er samtidig kendetegnet ved en høj grad af god governance-praksis i deres arbejdsform. For at illustrere dette sammenlignes bestyrelser med oplevet høj eller over middel modenhed med bestyrelser, der vurderer deres modenhed som middel eller lavere, på en række centrale governance-parametre.

TABEL: Modenhed / Governance

Governance	Høj / over middel	Lav / under middel / middel
Høj / meget høj kvalitet i forberedende materiale	78%	49%
Høj / meget høj kvalitet i økonomirapportering	80%	56%
Foretager evaluering	60%	38%
Årligt strategiseminar	75%	53%
Risikostyring på dagsorden	88%	68%
Anvender årshjul	85%	66%

Analysen viser en tydelig sammenhæng mellem bestyrelsens modenhed og anvendelsen af
strukturerede arbejdsformer. Bestyrelser med høj eller over middel modenhed arbejder i markant højere grad systematisk og procesorienteret. 85 % anvender et årshjul mod 66 % blandt bestyrelser med lavere modenhed, og 75 % afholder årligt strategiseminar mod 53 % i den mindre modne gruppe. Tilsvarende gennemfører 60 % bestyrelsesevaluering mod 38 % blandt de øvrige. 78 % af de mere modne bestyrelser vurderer kvaliteten af det forberedende materiale som høj eller meget høj, mens det samme gælder for 49 % blandt bestyrelser med lavere modenhed. For økonomirapporteringen er tallene henholdsvis 80 % og 56 %.

Endelig viser analysen, at bestyrelsens modenhed også afspejles i tidsanvendelsen. Blandt
bestyrelser med høj modenhed har 61 % brugt lidt mere eller betydeligt mere tid på
bestyrelsesarbejdet det seneste år, mens det kun gælder 30 % blandt bestyrelser med lavere modenhed. Resultaterne indikerer, at mere modne bestyrelser i højere grad investerer tid i deres arbejde – formentlig som led i en mere systematisk og værdiskabende tilgang. En anden væsentlig forskel mellem modne og mindre modne bestyrelser er, hvilke dagsordener der prioriteres. Modne bestyrelser (2/3) arbejder i højere grad med de strategiske risici og forandringer, som i stigende grad påvirker virksomheder – herunder IT- og cyberrisici, AI og geopolitik. Det peger på, at modne bestyrelser ikke alene fokuserer på drift og rapportering, men i højere grad arbejder aktivt med de langsigtede strategiske risici og muligheder, der kan påvirke virksomhedens fremtid.

TABEL: Særlige dagsordner i fokus

Særlige dagsordner i fokus	Høj, Over middel	Middel	Under middel, Lav
IT & Cyber	65%	29%	6%
AI	64%	28%	7%
Geopolitik	68%	27%	5%

Samlet peger analysen på, at bestyrelsens modenhed ikke alene er et spørgsmål om struktur eller erfaring. Modne bestyrelser kendetegnes ved:

* En mere disciplineret arbejdsform

* Et stærkere fokus på strategi og risici

* Tydeligere kompetencegrundlag

* Større oplevet værdiskabelse

Samtidig viser analysen, at ejerskab, erfaring og professionalisering af bestyrelsesrollen er
væsentlige drivkræfter bag udviklingen mod mere modne bestyrelser.